Documentos de Apoio

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Como fazer uma análise SWOT da sua empresa

Introdução

Os tempos estão incertos para os negócios em todo o mundo. Se uma reflexão estratégica sempre foi importante, atualmente são vários os fatores que fazem com que se tenha tornado imprescindível a qualquer negócio. O aumento da exigência dos clientes e a sua pouca fidelização assim como o clima de desaceleração económica são só alguns exemplos. É assim essencial dar muita atenção à análise da empresa no seu meio envolvente.

Basicamente, uma análise SWOT permite fazer isto mesmo.

Antes de começar a trabalhar com esta ferramenta são necessárias duas etapas:

• Descobrir os fatores críticos de sucesso: tratam-se das atividades e dos elementos da gestão nos quais a empresa tem que ser excelente, tem que ter um desempenho acima do dos concorrentes. Ou seja, a empresa tem que identificar com precisão quais são as variáveis, dos produtos ou dos serviços, às quais os clientes dão mais importância e que estão, ou não, presentes nas propostas dos concorrentes. Assim, é necessário, nesta fase, responder a duas questões:
• Como e porque é que os clientes compram
• Com que propostas se posicionam os concorrentes no sector
• Identificar as competências centrais da empresa: analisando a empresa, é importante saber como são avaliadas pelos clientes as suas vantagens em relação aos concorrentes. Por exemplo, se os produtos vendidos pela empresa têm uma embalagem de alta qualidade mas os clientes não lhe dão importância, esta não é, claramente, uma competência decisiva. Muitos são os itens a estudar. No entanto, há três características essenciais que devem possuir as competências centrais:
• Devem contribuir para criar valor para os clientes
• Devem ser difíceis de imitar
• Devem permitir e até facilitar o acesso a novos mercados

Ponto 1 - O que é a análise SWOT

A análise SWOT é uma forma muito difundida de fazer o diagnóstico estratégico da empresa. O que se pretende é definir as relações existentes entre os pontos fortes e fracos da empresa com as tendências mais importantes que se verificam na envolvente global da empresa, seja ao nível do mercado global, do mercado específico, da conjuntura económica, das imposições legais, etc. O modelo SWOT é também conhecido como o modelo de Harvard, já que a sua metodologia se baseia no modelo de Harvard.

SWOT é a junção das iniciais (em inglês) dos quatro elementos-chave desta análise estratégica. A saber:

• Strenghts - pontos fortes: vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes
• Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes
• Opportunities - oportunidades: aspetos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa
• Threats - ameaças: aspetos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

A ideia é a de avaliar, através de uma reflexão aprofundada na qual devem participar todos os gestores de topo da empresa, quais são estes elementos. Previamente, será necessário reunir uma série de informações:

• Internas, para os pontos fortes e fracos
• Externas, para as oportunidades e ameaças (aqui é necessário visão e bom-senso)

Finalmente, é necessário construir um quadro com estes quatro elementos: de um lado os pontos fortes e fracos, e do outro, as oportunidades e ameaças.

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Oportunidades

Ameaças

• Produção
• Financeira
• Recursos Humanos
• Marketing / comercial.

Ponto 2 - A formulação de objectivos

A elaboração do diagnóstico estratégico da empresa através do modelo SWOT deve levar à formulação de objetivos estratégicos para a empresa. É óbvio que os objetivos que forem definidos devem ser consentâneos com as conclusões a que se chegou no ponto anterior.

Existem alguns princípios que não podem ser esquecidos quando se elaboram e escolher as metas a atingir:

• Coerência horizontal: Os objetivos dos órgãos situados no mesmo nível organizacional devem estar em consonância e ser coerentes entre eles para evitar conflitos e incompatibilidades.
• Coerência vertical: Os objetivos de um nível organizacional devem ajudar à realização dos objetivos do nível organizacional imediatamente superior.
• Comunicação total: Os objetivos globais da organização devem ser conhecidos e compreendidos por todos os níveis hierárquicos da empresa.

Por outro lado, para ser eficaz e levar de facto a resultados úteis para a empresa, é preciso que:

• Esteja definido um horizonte temporal: os resultados devem ter um timing preciso
• Seja escolhido um responsável,
• Se defina uma unidade de medida para avaliar os avanços dos vários objetivos
• Os objectivos estejam quantificados.

Ponto 3 - Como transformar uma ameaça em oportunidade

Uma ameaça, portanto um factor externo que pode vir a afetar o funcionamento da empresa, não é necessariamente uma má notícia. De facto, ele pode provocar o aparecimento de um novo ponto forte na empresa. Para isso, os gestores devem perceber como este novo facto (como por exemplo, imposições legais mais restritivas sobre os produtos vendidos pela empresa) pode ser explorado pela empresa de modo a retirar um benefício real. O aparecimento de um novo produto inovador por parte de um concorrente, tipicamente uma ameaça à quota de mercado, pode tornar-se num novo conjunto de capacidades da empresa. Normalmente são as empresas maiores que têm mais capacidade para reagir de forma positiva às constantes ameaças que se colocam. No entanto, muitas PME também podem ganhar neste jogo.

Assim, quais as condições para que uma ameaça possa ser transformada em oportunidade?

• A empresa tem que possuir visão estratégica para avaliar corretamente as ameaças como sendo oportunidades escondidas
• A empresa precisa de possuir os recursos, financeiros, materiais e humanos para poder executar as alterações necessárias (por exemplo, o lançamento de um novo produto)
• Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas concorrentes podem também ter visto a oportunidade latente.

Ponto 4 - A nova análise SWOT

Retomando o que foi exposto anteriormente, é possível dizer que as ameaças (Threats), em certos casos, não são mais do que oportunidades no futuro próximo. Assim, a nova análise SWOT substitui o fator "ameaças" ("Threats") pelo fator "tempo" ("Time"). A componente temporal é cada vez mais importante na estratégia das empresas. Muitas das ameaças, tipicamente a entrada de produtos concorrentes melhores no mercado, podem ser equacionadas como uma avaliação de quando é que a empresa deve introduzir novos modelos dos produtos já existentes, sejam eles evoluções dos modelos atuais ou modelos substitutos.

A eliminação do fator ameaças do raciocínio estratégico leva a uma abordagem mais positiva mas também pró-ativa. As organizações empresariais devem, antes do mais, fazer um esforço para melhorar as suas competências. Só desta forma estarão aptas a tirar o máximo proveito das oportunidades que vão surgir. Tudo é uma questão de decidir qual é o timing mais apropriado para efetuar as alterações necessárias aos produtos, ou aos serviços, propostos pela empresa aos seus clientes. Refira-se que este timing é muito variável de sector para sector.

O quadro exposto anteriormente é assim alterado para o seguinte:

Oportunidades a Curto/Médio Prazo

Oportunidades a Médio/Longo Prazo

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Refira-se, finalmente, que há também quem prefira a designação "oportunidades e risco" à abordagem clássica de "oportunidades e ameaças".

Assim, a análise SWOT, ou seja a análise dos pontos fortes e fracos da empresa, das oportunidades e das ameaças, é um instrumento precioso para qualquer organização, não necessariamente uma empresa. Permite-lhe fazer o ponto da situação, com o grau de profundidade que pretende e construir uma grelha para as decisões estratégicas a tomar, no presente e no futuro.

Bibliografia

• Freire, Adriano; Estratégia - Sucesso em Portugal; Verbo; 1997
• Vários; Strategor - Política Global da Empresa; Publicações Dom Quixote; 2ª edição; 1993

Referências

• Harvard Business School
• Revista Strategy & Business

"Start-Up - Um novo futuro"

Fazer a apresentação resumida da sua ideia pode ser canja se não incorrer em erros que desiludem os investidores. Veja como se faz um bom esboço, ou melhor: UMA SINOPSE QUE VENDA.

As sinopses - também conhecidos por resumos executivos (ou mesmo executive summary) - servem precisamente para causar uma boa primeira impressão aos olhos dos possíveis investidores. Parece fácil mas não é.

Oito conselhos, para uma boa sinopse

Aparecer na primeira secção do plano de negócios. É, talvez, a parte mais importante quando se procura investidor, o cartão-de-visita. Redija-o no fim, depois de ter desenvolvido os detalhes de plano.

Fornecer a visão geral de todos os elementos do plano. Ponha na cabeça que dispõe de 30 segundos para cada e que tem de deixar explícito o segmento, o tamanho da empresa, o crescimento e, se possível, qual a dinâmica do mercado. Evite colocar custos, a não ser que o investidor peça. Atenção: não esgote o projeto no resumo.

Ser claro. Use termos comuns, frases simples e curtas em vez de prolixas e longas. Evite acrónimos, abreviaturas e muletas do género. Ponha de parte os conceitos que ninguém conhece. Analogias e comparações só para se fazer entender melhor e não para dourar a pílula.

Vender em vez de descrever. O ponto não é prosa. É negócio, ideias que deem lucro, apresentação de um modelo que pode ganhar escala e gerar receitas, que garanta retorno que exceda o capital investido. Abafe a sua veia queirosiana.

Ser breve. Ter entre 6 a 8 parágrafos com a possibilidade de algumas linhas adicionais para detalhes que esclarecem. No máximo, três páginas (há especialistas que defendem uma folha, mas se um investidor lhe pedir isso é porque não está com paciência para o aturar mais...)

Ter um pormenor espetacular. É um bom passo para convencer o investidor que a sua ideia é fora de série. Mas cuidado: deve descrevê-la de forma direta e objetiva, não abstrata e conceitual.

Apresentar as grandes figuras. Mencione os nomes mais importantes que estão no projeto e os "prémios" Nobel que já ganharam. Mostre porque a experiência de cada servirá o todo. Esqueça as versões de currículo burocráticas de cada empreendedor.

Deixar claro que tem a solução, uma proposta de valor. A solução deve trazer consigo aumento de receitas, redução de custos, eliminação de ineficiências, melhoria de produtividade.

"Start-Up - Um novo futuro"

Reid Hoffman e Ben Casnocha

"A inovação não tem agenda, nenhum plano, nenhuma estrutura rígida. É sobre algo que se gosta de fazer. Trata-se de descobrir as pessoas que realmente se importam, pois estas são aquelas susceptíveis de serem efectivamente inovadoras".

[Exploring Chaos].

Empreender - O verdadeiro espírito de empreendedorismo "versus" a saúde dos países !

"...(...).. um empreendedor que tenta criar um negócio numa sociedade enferma é como uma semente num vaso que nunca é regado: por mais talentoso que seja esse empreendedor, o negócio nunca poderá florescer."

"...(..)..A Berkshire Hathway foi fundada na América porque há mais oportunidades de negócio num país com instituições eficazes, leis, confiança e uma cultura que aceita os riscos, entre outras qualidades intangíveis. (..).

Na Linkedin, os colaboradores têm direito a vários dias de folga remunerados para se dedicarem a fazer trabalho voluntário em organizações sem fins lucrativos e locais. Estes esforços de apoio às comunidades locais fazem o bem e contribuem para o nosso objectivo final. Fortalecem a ligação da empresa tanto aos consumidores actuais e potenciais, como aos nossos colaboradores.

A saúde de uma sociedade molda os resultados dos profissionais individuais de forma semelhante. É difícil edificar uma carreira notável se a sociedade em que vivemos apresentar pobreza extrema, serviços públicos e infra-estruturas medíocres, ou níveis de confiança baixos (..).

Portanto, pense bem no local onde vai escolher para viver e trabalhar..(..).".

Extraído do livro "Start-Up - Um novo futuro", da autoria de Reid Hoffman (Co-fundador e presidente do Linkedin) e Ben Casnosha.

(Uma leitura que recomendamos vivamente)